大数据背景下企业集团数字化转型的建设与实践

智库 (22) 2021-04-10 11:21:12

在全球经济进入数字化转型时期,传统企业必须付诸行动。数字化转型不仅需要实施数字技术,还会涉及到各部门的组织变革以及思维方式的转型甚至颠覆,是一个复杂而漫长的过程,也是一个需要全员参与的工程,但部分企业的员工在理解上还存在一些误区。本文以某环保能源股份有限公司(以下简称“环能公司”)為例,对大数据背景下企业集团数字化转型的建设与实践进行探讨。
一、数字化转型是企业集团发展的必由之路
(一)企业面临的痛点亟需数字化转型来解决
1.标准不统一。以环能公司为例,集团下属20多家子公司,每家子公司都有独立的财务核算系统,因此在一些财务政策和财务估计的选择上或多或少都存在差异,导致各子公司之间的财务数据不具有可比性,在财务合并中也存在诸多不便之处。而通过数字化转型建立起财务共享服务中心,可以对集中起来的业务建立统一的操作模式,运作统一的流程,以降低管理成本和扩张规模。
2.财务信息的及时性较差。对企业集团而言,能否及时掌握下属子公司、分公司的财务信息非常重要。由于传统的财务报表采用的是层层上报的形式,难免会使企业财务信息的收集存在滞后性,企业管理层很难及时获取下属子公司的财务数据。而数字化转型之后,财务共享服务中心凭借高效率的能够覆盖整个集团范围的高度集成的软件系统和电子通讯设备,可以实时查看集团的财务信息。
3.人员存在浪费。按照传统的财务管理体系,集团每家子公司都配备了一定数量的会计和出纳人员,造成了人员上的浪费。而且集团公司还需要和下属子公司之间进行协调沟通,增加了集团的沟通和管理成本。数字化转型之后很多数据都可以共享,避免重复取数,可以节省大量的人力成本。
4.监管不到位。环能公司要想对下属20多家子公司进行绝对监督显然是不现实的,这就导致管理层难以及时掌握下属子公司的业务情况及财务核算情况,不能及时提出有利的决策方案,同时也增大了整个集团的财务风险。
5.调动难度大。各个子公司的财务人员之间交流不多,对彼此的业务不熟悉、不了解,这就导致不同子公司之间的财务人员难以调动,影响了集团的管理效率,增加了集团的工作成本。
(二)信息技术的发展将助推企业集团数字化转型
如下页图1所示,随着统一的信息技术平台的搭建,数字化的应用将大大提高企业的管理效率。随着业务管理系统、共享任务管理系统、影像管理系统、费用报销系统、银企互联系统、移动终端应用等各类应用模块的上线,企业日常的财务管理活动变得更加自动化、智能化,便捷化,财务工作的重心由传统的、简单的重复性工作转移到以参与企业管理为核心、增加企业价值的决策分析上来。数字化财务已成为企业财务管理过程中的必然选择,信息技术的发展推动了企业的数字化转型。
(三)企业集团数字化转型的两个方面
如下页图2所示,企业集团的数字化转型由两方面组成,即智能化运营和数字化创新。智能化运营是指企业利用大数据进行洞察,实时且正确地制定决策、持续提升客户体验,降本增效,不断强化当前的核心业务。数字化创新是指企业借助数字技术的力量,加速企业产品与服务的创新,探索新的市场机遇,开创新的商业模式与新的业务。利用数字技术加速对创新的发展和规模化,为企业培育新业务、引领未来发展。这两方面相辅相成,互相促进。高效的运营为企业创新的开展提供了强有力的基础,数字化创新的发展和规模化又对运营提出了新的要求。
二、企业集团数字化转型中常见的误区
(一)认为数字化转型就是上几套信息系统
在“数字化”变为热点之前,基于业务流程再造与优化的“信息化”在企业已开展多年。但不论是信息化还是数字化,信息系统本身都只能提供技术解决方案,要想真正发挥效用还得依赖于企业对系统的充分、科学应用。假设企业实施了一套很先进的库存管理系统,但系统上线后多年企业从未组织过全面的库存盘点,连账实相符都难以保证;也从未组织过生产易耗品及备品备件的耗用成本分析,自然难以发挥库存管理系统的先进性。企业在数字化转型的过程中,势必需要很多信息系统的支持,但如果单纯期望通过系统上线就能解决所有问题,显然是不可能的。
(二)认为数字化是将信息化推倒重来
数字化转型实际上并不是对企业传统信息化系统的推倒重来,而是企业对现有信息化系统进行不断优化整合的过程。但是对比更加重视促进业务流程再造与优化的“信息化过程”,“数字化转型”对于促进企业经营模式的转变力度更大、更现实。大数据、云计算、移动互联网、人工智能、物联网、区块链等新兴技术的快速发展,使得业务流程更加趋向于以客户为导向并加入生态环境要素,数字化转型提供的大量数据和智能分析能力能够更前瞻性地为管理者的决策提供支持,并直接满足客户的个性化需求,共享经济、平台经济、协同创造、产业互联网等各种新兴的业务模式也能够得以实现。数字化转型就是在整合优化原有信息系统的基础上,通过提升企业新的技术能力,以支撑企业适应并最终满足数字化商业连接、共享、协同的新要求。
(三)把实现数字化作为终极目标
通过传感器扫描等方法实现数字化绝不是数字化转型的终结,而是开始。如环能公司已经上线的影像管理系统,可以通过批量扫描等方式,把所有的物流单据存入到影像系统中,能够大大方便查询,并确保物流档案的完整性,这也是数字化转型的一个重要内容。但只是实现数字化是远远不够的,因为影像数据无法建立索引,无法进一步实现数据分析。因此需要借助移动化及OCR等技术,把相关的作业、查询逐步迁移到移动端,从根本上改变用户的效率,同时把影像文件进一步变成结构化数据,建立数据库文件。这样做不仅能够非常方便地模糊查询到任何数据,还可以随时引用数据。比如环能公司可以很便捷地分析全年销售的煤炭中有多少高硫煤和多少低硫煤,以及不同产地的煤炭对应的含硫高低分布区间等数据,从而按照客户的个性化要求量身定制对应的资源。   (四)不重视解决数据自身的问题
事实上,在企业进行数字化转型前,已经拥有海量的与企业业务、运营、管理相关的数据,但是真正能够利用已有数据创造价值的企业并不多。比如很多企业都在应用BI或管理驾驶舱等在线数据分析系统,但由于自身存在数据标准不统一、数据提供不及时、数据质量不高等问题,直接导致企业无法通过对数据进行及时的分析运用,达到提高效率、创造价值的目的。如何科学、有效地运营管理企业数据,解决数据标准、效率、质量等方面的不足,是企业在数字化转型过程中首先要直面并解决的问题。
(五)缺乏数据化管理思维
数字化带来了数据化,而数字化的终极目标就是充分发掘数据的价值。但面对大量的数据,如果只是为了数据化而数据化,并不对数据的异常变化问一句为什么,不去思考数据潜在的价值到底在哪里,那么越来越多的数据不但没有价值,反而是一种负担。数据化管理思维大致包括数据分析、服务业务、改善管理等几个方面,只有将数据分析结合人的決策和业务行动,将正确的分析结果用最实际的方式应用到业务层面才能产生效益,而持续不断地产生效益才能称之为数据化管理。形成数据化管理思维是企业数字化转型的前提,否则数字化转型必然沦为一种形式。
根据2017年《福布斯》数据,所有进行数字化转型的企业中,84%的企业转型失败,只有很少一部分转型成功。很多企业认为数字化转型是一场关乎技术的挑战,其实技术只是难题的一部分。在技术之外,我们必须思考如何解决其他方面的常见误区所带来的问题。
三、应对数字化转型误区的措施
(一)强大的领导力的推动是转型成功的基础
企业数字化转型,并不只是一个 IT 职能。转型最大的难题在于如何引导全体员工树立数据化管理思维,从数据中发现问题、解决问题,从而达到通过数据创造价值的目的。这不仅需要改变很多管理人员及业务人员的工作思维习惯,还会涉及大量的组织架构调整、工作流程重建,甚至还会出现“动了别人的奶酪”等情况,因此要想大幅提升企业转型的成功概率,企业必须具有强大的领导力、清晰的愿景以及高度的激情和动力。环能公司领导班子提出了“依托数字化平台,提升各项运营管控能力”的号召,公司领导对数字化转型工作高度重视,组织成立相应的领导小组和工作小组,为转型工作的顺利推行打下了坚实的基础。
(二)优秀的首席数据官是数字化转型的保障
数据体系的建立、维护以及大量数据的组织、运营都需要由专业人才负责落实,因此企业需要一名优秀的首席数据官(CDO)来保障数字化转型的成功。首席数据官作为企业的战略管理者之一,综合运用首席财务官、首席运营官、首席信息官的工作成果,并与业务领导者建立统一战线,在企业的运营中扮演着极其重要的角色。首席数据官不仅负责管理组织内的数据,确保这些数据是高质量且有意义的;还负责创建能恰当保存和处理这些数据的基础设施,监督数据的管理和存储;甚至负责数据分析,以及从数据中获得有用的信息。
(三)建立具体实施目标,分阶段实现数字化转型
数字化转型涉及到企业的方方面面,但切忌追求一次性完成所有业务和所有管理维度的数字化转型。应对企业的业务类型和管理维度及其对应的数据基础进行全面的研究分析,选择最为关键并且最有可能成功的几部分来分阶段完成。环能公司本次数字化改造项目选择了合同管理、作业管理及客户画像等三个方面,是经过充分的调研及分析才确定的。首先,合同管理是煤炭贸易业务精细化管理最重要的环节,精确核算到每一单合同,并对每一单合同的实际利润与预算利润进行详细对比,可以对业务经理考核及客户分析提供精准数据,为提高业务管理水平指明方向;而由于煤炭贸易的特殊性,物流作业又是影响合同执行结果的最重要因素;客户和供应商是企业最重要的资源,通过客户画像,不仅可以为资源匹配提供数据支持,使企业做出更科学的判断,也可以为深入挖掘客户需求和争取供应商优质资源提供很大的帮助。目前,环能公司这三个方面均已具备很好的数据基础,为企业实施数字化改造提供了充分的保障。
(四)以数据标准的统一为前提
企业在多年的经营过程中,积累了大量的业务数据,但是如果整个企业没有形成统一的数据标准,尚未构建统一的数据体系,那么分析应用数据的难度将会大大提高,数字化转型的效果也会大打折扣。所以企业在进行数字化转型前,务必对核心的关键数据建立统一标准,并运用科学先进的管理工具建立起高效的数据管理体系,比如可以通过财务共享服务中心实现集中管理,为数字化转型奠定数据基础。可以要求所有子公司统一配置财务流程,并通过OA系统审批;所有子公司财务人员都统一由财务部门集中管理;实业板块“四统一”,即:制度统一、架构统一、流程统一、规范统一。
(五)以强有力的数据组织运营为根本
数字化转型涉及到的数据是海量的,也几乎涉及到了企业的每一个部门,这些数据之间环环相扣。如果对数据的日常管理没有开展有效的组织及运营,数据的及时性及质量将难以保障,也就无法保证数字化转型的效果。因此,企业必须明确数据运营管理的责任部门,保证数据不仅有量,更要有质,还要有极强的时效性。比如数字化转型之后,可以通过建立的税务系统展示购销合同串联条件下采购端及销售端的结算状态、收付款状态及发票状态。结合各公司及部门的存量库存,直观地了解各公司及公司内各部门承担的税金头寸,从而了解运营情况,提供预警。
(六)转型升级持续迭代是必然
企业数字化转型历经多次迭代是必然的,因为这是一个漫长的传统企业重塑的过程,就如正在经历数字化重塑的制造业企业,人工正在逐步被机器人所替代,规模化生产正在被个性定制、柔性制造逐步取代,单工厂制造模式正在被多组织网络协同制造模式逐步替换,传统制造模式正在被服务型制造模式颠覆,正在进入自动化、数字化、智能化的新制造时代,这一切经历了几十年的不断创新与探索。所以企业数字化转型不能一蹴而就,但也不能因为起步阶段的效果不够明显而轻易退缩。
数字化转型的号角已经吹响,传统企业只有克服万难,致力于建设数字化供应链、推行数字营销、打造智能工厂及财务共享服务平台,实现大平台、小前端的平台型组织模式,并借助数字技术驱动企业经营模式、商业模式的创新变革,建立一种全新的数字化商业模式,才能实现长久发展。

THE END

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